X
تبلیغات
وبلاگ جامع مدیریت رسول حسن زاده - خلاصه کتاب اصول و مبانی مدیریت در جهان معاصر

پارسیسم

خلاصه کتاب اصول و مبانی مدیریت در جهان معاصر

 خلاصه کتاب: اصول و مبانی مدیریت در جهان معاصر

تالیف :          دکتر مهدی ایران نژاد پاریزی

 تهیه وتنظیم :          رسول حسن زاده

بخش 1: مقدمه ای بر مدیریت

فصل اول: تعاریف ، مفاهیم ومدیریت دردنیای امروز

تعریف سازمان: سازمان عبارت است از مجموعه‌ای ازافرادکه برای دستیابی به یک هدف مشترک با یکدیگر کارمی‌کنند تا خدمات یا‌کالاهایی تولید یاعرضه کنند ونیازهای‌مشتریان یا ارباب رجوع را برآورده سازند. مدیرمسئول عملکرد یک یا چند نفردرسازمان است.

وظایف مدیریت: مدیریت شامل 4وظیفه مهم است : برنامه‌ریزی ،سازماندهی ، رهبری ، وکنترل منابع برای تحقق هدفهای عملکرد.

مدیریت: عبارت است ازفرایند برنامه‌ریزی ، سازماندهی ، رهبری ،وکنترل استفاده از منابع

اثربخشی عملکرد: به این معنی است که واحدکاری شما به هدفهای تولید روزانه بر حسب کمیت وکیفیت ستاده‌ها دست می‌یابد. مدیران باید هم برای اثربخشی عملکرد برحسب تحقق هدفها وهم بازدهی عملکرد برحسب نحوه استفاده ازمنابع وجلب رضایت کارکنان ومشتریان تلاش کنند.

 

·        اثربخشی عملکرد، بازدهی عملکرد وموفقیت مدیریت

اثربخشی ، بدون بازدهی

اتلاف بعضی ازمنابع

اثربخشی وبازدهی

دستیابی به هدفها واستفاده ازمنابع به نحو مطلوب (بهره وری بالا)

نه اثربخشی ، نه بازدهی

هدفهابدست نیامده ودرفرایندکار،منابع هدررفته‌اند.

بازدهی اما بدون اثربخشی

منابع هدرنرفته ، اماهدفها بدست نیامده‌اند.

 

·        بهره وری بعنوان حاصل اندازه گیری کمیت وکیفیت عملکردکار با درنظرگرفتن منابع مصروفه ،تعریف می‌شود. بهره وری می‌تواند در سطح فرد ،گروه یا سازمان اندازه‌گیری شود و وقتی که عملکرد با کمترین هزینه بدست آید، بهره‌وری به حداکثر و سازمان به اهداف خود دست می‌یابد.

 

 

·        رده‌های مدیریت:

ü     مدیران عالی: هدفهای عمده عملکرد را تعیین می‌کنند. این مدیران باید توجه خاصی به محیط بیرونی سازمان داشته باشند ، و در برابر مسائل و فرصتهای بالقوه بلندمدت هوشیاری نشان دهند و قادر باشند راههایی برای مواجه شدن با آنها پیدا کنند.

ü     مدیران میانی: به مدیران‌عالی‌گزارش می‌کنند وطرحهایی را‌ برای دستیابی به هدفهای بالاتر تهیه می‌نمایند و بر کار چند واحدی که مجری این طرحها هستند، نظارت دارند.

ü     مدیران خط مقدم (عملیاتی): معمولا عناوین شغلی نظیر سرپرست، رئیس قسمت ، و رئیس گروه را دارا هستند. این مدیران ‌هدفهای عملکردی کوتاه‌مدت را‌ تعقیب‌ می‌کنند که با برنامه‌های مدیران میانی و عالی همسویی دارند. اینها افرادی هستندکه کارکنان به آنان گزارش می‌دهند.

·        جان کاتر پژوهشگرمدیریت دریافته است که دو فعالیت درموفقیت مدیرحائز اهمیت است: اول، از طریق تعیین دستورکار. دوم، مد‌یران ‌با کارکردن با افراد مختلف بطور موفقیت آمیز این دستورهای کار را اعمال می‌کنند.

·        مهارتها وقابلیتهای مد‌یریتی: مهارت عبارت است از توانایی تبدیل دانش به عملی که منتج به عملکرد مطلوب می‌شود. مهارتهای مدیریتی بوسیله رابرت کتز تحت عنوان مهارتهای انسانی ، فنی، و ادراکی توصیف شده است.

مهارت فنی عبارت است از توانایی بکاربردن تبحر خاص یا تخصص برای انجام فعالیتهای ویژه است. مهارتهای فنی در رده‌های پایین مسئولیت مدیریتی حائز اهمیتند.
توانایی خوب کارکردن وهمکاری باسایر اشخاص، مهارت انسانی نام دارد. مهارتهای انسانی برای همه رده‌های مدیریتی بطور یکسان دارای اهمیتند.

توانایی تفکر تحلیلی برای در نظر آوردن موقعیتهای جدید بطور وسیع و حل مشکلات به سود همه افراد ذیربط ، مهارت ادراکی نامیده می‌شود.

·        محیط متغیر:

1)     نیروی کاردر حال تغییراست.

2)    انتظارات مشتری درحال تغییراست.

3)    سازمانها درحال تغییرند ؛ اینک ملاحظه می‌کنیم که سازمانها با فشار تجدید ساختار،اقتصادجهانی وتحولات همیشگی اطلاعات وتکنولوژی مواجه هستند.

4)    مدیران نیز باید تغییرکنند؛ مشاوران مدیریت معتقدندکه تغییرماهیت سازمانها در محیط کارجدید ممکن است اصطلاح هماهنگ‌کننده ،معلم،مربی،راهنما وتسهیل‌کننده بهتر بتواند نقش مدیر را توصیف کند.

·        چالشهای مدیریت درجهان معاصر: دریک محیط درحال تغییر روش سنتی اداره کردن دیگر مطلوب نیست کسانی‌که می‌خواهند سازمانهای فردا را هدایت کنند باید اندیشه‌های نو داشته باشند. امروزه نیروی کار، انتظارات مشتری و سازمانها درحال تغییرند لذا مدیریت نیز باید تغییرکند. مدیران قرن21صرفا با هوشیاری وگوش به زنگ بودن،حساس بودن،سخت‌کوشی وعلاقه به یادگیری مستمرموفق می‌شوند.

فصل دوم: مبانی تاریخی مدیریت

 

·        شیوه‌های کلاسیک مدیریت

سه شاخه عمده درشیوه کلاسیک مدیریت وجود دارد:
مدیریت علمی، اصول مدیریت ، بوروکراسی

·        مدیریت علمی: فردریک تیلوردرسال1911،کتابی را با عنوان اصول مدیریت علمی منتشر نمودکه پیام ‌آن چنین بود:"هدف اصلی مدیریت باید تضمین حداکثرکامیابی  برای  کارفرماها وهمچنین کارمندان باشد."   این روش به مدیریت علمی معروف است وشامل این  4اصل راهنما می‌باشد: 

1)    برای هرشغلی،"علمی" را بکار ببریدکه شامل قوانین حرکتی،روش انجام کار  استاندارد وشرایط کاری مناسب ودرست باشد.

2)    کارکنان رابا دقت بسیارزیادی وبا توجه به استعدادها وتوانایی‌هایشان برای شغل موردنظر انتخاب کنید.

3)    کارکنان رابا دقت آموزش دهیدکه کارشان را انجام دهند وانگیزه کاملی را برای همکاری در انجام کار به طریق "علمی" بوجود آورید.

4)    ازکارکنان با برنامه‌ریزی کارشان وهموارکردن مسیری راکه باید برای انجام مشاغل طی کنند ، حمایت کنید.

·        اصول مدیریت :دونویسنده نام آشنا وبرجسته دراین مکتب فکری، هانری فایول وماری پارکرفالت می‌باشد.

ü     هانری فایول: اعتقاد داشت که مدیریت باید آموخته شود. او درمورد ارتقاء کیفیت مدیریت بسیارعلاقمند بود واصولی رابرای هدایت اعمال مدیریتی طراحی کرد.هنوزهم تعدادی ازآنها بخشی از اصول مدیریت بشمارمی‌روند اینها عبارتنداز: اصل سلسله مراتب (یعنی خط ارتباطی روشن و ممتد از بالا تا پایین سازمان)، اصل وحدت فرماندهی (هرشخصی فقط بایدازیک نفردستوربگیرد) و اصل وحدت جهت (یک نفرباید مسئول تمام فعالیتهایی باشدکه هدف عملکردی يكسان دارند).

ü     ماری پارکرفالت: فالت درنوشته‌هایش درباره‌کسب وکارها وسایرسازمانها ، درک گروهها و تعهد عمیق به همکاری به نوع بشررا نشان داد. ازنظراوگروهها مکانیزم‌هایی بودندکه ازطریق آنها، افراد مختلف استعدادهایشان رابرای نتیجه بهتر وهدف بزرگتری با هم درمي‌آميختند. اوبراین باور بودکه این شغل مدیران است که به افراد سازمانها کمک کند تا برای دستیابی به منافع مشترک با یکدیگر همکاری نمایند.

·        بوروکراسی: دیدگاههای ماکس وبرتاثیر شگرفی درزمینه مدیریت وجامعه شناسی سازمانها برجای گذاشت.محورتفکر وبريک ساختارویژه‌ای بودکه اواعتقاد داشت با آن می‌توان مشکلات گفته شده را برطرف و اصلاح نمود وآن چیزی نبود جز بوروکراسی.
این ساختارایده‌آل، منطقی وکارآمدی از یک سازمان است که برپایه منطق، نظم وقدرت مشروع‌ بنا‌‌ شده ‌است. ویژگیهای بوروکراسی وبر شامل موارد زیراست:
تقسیم‌ مشخص‌کار، سلسله مراتب روشن ، قوانین ومقررات رسمی ، غیرشخصی بودن ، کارراهه شغلی برمبنای شایستگی.

·        تئوری نیازهای بشری مازلو: مازلو پنج سطح ازنیازهای بشری را مشخص کرده است که به ترتیب عبارتند از: نیازهای فيزيولوژيكي ، ایمنی وامنیت ،اجتماعی ،عزت نفس ،و خودشکوفایی.  تئوری مازلو برمبنای دواصل زیربنایی استواراست ؛ اول اصل کمبود و دوم اصل تصاعد است.

·        تئوری x و y مک‌گری‌گور:  داگلاس مک‌گری‌گوربسیارتحت تاثیر بررسی‌های هاثورن ومازلوقرارگرفت.درکتاب‌کلاسیک‌اش باعنوان‌چهره انسانی سازمان بیان می‌دارد که مدیران بایدبه نیازهای اجتماعی وخودشکوفایی افراد درمحل‌کارشان، توجه بیشتری داشته باشند. مدیران با مفروضات تئوریx  ،دریک شیوه کاملا دستوری ، فرماندهی و کنترل عمل می‌کنندکه به افراد هیچ فرصتی نمی‌دهندکه درموردکارشان اظهارنظر کنند. امابالعکس،مدیرانی‌که بادید ‌تئوری yکارمی‌کنندبایک حالت"مشارکتی"عمل می‌نمایند که به کارکنان فرصت درگیری بیشتر درکار، آزادی واحساس مسئولیت می‌بخشد.
شیوه تفکربراساس‌تئوری y با پیشرفت درمحل‌کارجدید سازگاری داردوتاکیدآن برروی تنوع نیروی‌کاراست این تئوری همچنین محورمفاهیم متداول مشارکت، درگیری ذهنی وعاطفی ، توانمندسازی وخودمدیریتی است.

·        کریس آرجریس درنظریات خودخاطرنشان نمودکه انسانها درمحیط‌کاربالغ هستند ووقتی‌که اقدامات مدیریت وساختارسازمانی‌غیرمنعطف برآنها فشارواردکند ممکن ‌است واکنش منفی نشان دهند.

·        تفکرسیستمی:  یک سیستم مجموعه‌ای از بخشهای به‌ هم پیوسته‌ای است که برای رسیدن به یک هدف ‌مشترک باهم عمل می‌کنند. یک زیرسیستم جزءکوچکی از سیستم بزرگتراست.یکی‌ازنویسندگان اولیه مدیریت‌که نظریه سیستمی را ارائه داد، چستربارنارد بود. بارنارد سازمانها را به عنوان سیستمهای همکاری توصیف می‌کند واین همکاری را " آگاهانه وعمدی وهدفمند" می‌خواندواین راوظیفه مدیران ومجریان می‌داندکه ازطریق ارتباط این همکاری را ایجادکنند.

·        تفکراقتضایی: مدیریت امروزی ازتفکراقتضایی استفاده می‌کند تا پاسخهای مدیریتی را با مشکلات و فرصتهای خاص هرشرایط تطبیق دهد. دیدگاه اقتضایی سعی دارد تا به مدیران تحت شرایط متفاوت کمک کند و به آنها با راههای مناسب پاسخ دهد. آنچه که قرار است درهرشرایطی بهترین ساختارباشد به بسیاری ازعوامل ازقبیل عدم اطمینان محیطی،تکنولوژی ‌اساسی‌ سازمان‌واستراتژی‌ موردعملبستگی دارد.تنها زمانی‌که محیط نسبتاثابت‌وپایداروعملیات قابل‌پیش‌بینیهستندبوروکراسی‌بهترین‌کارخودراانجام می‌دهد.

·        هشت ویژگی تعالی عملکرد: تعصب به عمل ، تماس نزدیک بامشتری ، استقلال وتهور ،بهره‌وری ازناحیه کارکنان ،توجه به ارزشها ، پایبندی به کاراصلی ، ساختارهای ساده ، متمرکز وغیرمتمرکز.

·        سازمان یادگیرنده: امروزه عصرسازمان یادگیرنده است این سازمانی است با ارزش‌هاوسيستم‌هايي‌که درتحول‌مداوم وبهبود،برمبنای درس‌هایی ‌از تجربه ‌عمل می‌کند. سازمانهای یادگیرنده برای‌موفقیتشان‌به ارزشهای‌مبتنی‌ برفرهنگ سازمانی‌که براطلاعات، کارتیمی ، تواناسازی ، مشارکت ،و رهبری تاکید می‌کند ، نیاز دارد.

 

بخش 2: محیط کار جدید

فصل سوم: تغییر محیط سازمان ها

 

·        محیط سازمان‌ها: سازمانها می‌توانند به عنوان سیستم‌های باز تلقی شوندکه با محیطشان‌ در فرایند ‌تبدیل‌داده به ستاده‌ها تعامل‌دارند. ازاین‌دیدگاه ‌محیط‌بیرونی‌ یک منبع مهم،هم ازلحاظ منابع وهم ازحیث بازخورمشتری،برای‌ سازمان است.

ü     محیط عام: عبارت است از شرایط و زمینه موجود در محیط بیرونی که تاثیر قابل ملاحظه‌ای درعملیات یک سازمان دارد.

ü     محیط خاص: سازمانهای واقعی یا گروهها وافرادی را در برمی‌گیردکه سازمان باید با آنها به منظور ادامه حیات، موفقیت وکامیابی، تعامل برقرارسازد.

·        محیط ومزیت رقابتی: این قابلیت مشخصی است‌که یک سازمان را از رقبایش ممتاز می‌کند ودرمقایسه با سایر سازمانها در بازار به آن مزیت می‌دهد. فرایند مدیریت وبسیاری ازچالشها برای دستیابی به مزیت رقابتی باید درچارچوب مسائل عمده محیطی روز(یعنی درک اقتصادجهانی،مهارتکنولوژیهای جدید، ارزش نهادن به تنوع نیروی‌کار، رعایت اخلاق ومسئولیتهای اجتماعی،حفظ محیط طبیعی ،و تشخیص تقاضای مدیریتی قرن21) شکل داده شود.

·        اطلاعات وتکنولوژی: ما اکنون درعصرتکنولوژی،اطلاعات وکار زندگیمی‌کنیم واین موضوع اساسی روزاست وتکنولوژی دردنیای امروز سریع تغییرمی‌کند.

·        مزیت رقابتی ازطریق کیفیت: اگرمدیریت برای عملکرد بالا ومزیت رقابتی مساله روزباشد،کیفیت شعار روزاست.هرسازمان باید مشتریان یا ارباب رجوع وفادار راجذب ونگهداری‌کند.خدمت به مشتری وکیفیت محصول ازمبانی مزیت رقابتی هستند.خدمت به مشتری وکیفیت محصول‌ بواسطه جذاب ساختن‌کالاها وخدمات برای‌مردمی‌که بابت آنها پول می‌پردازند ومصرف می‌کنند، ارزش افزوده بوجود می‌آورد.

·        مدیریت کیفیت فراگیر: اصطلاح مدیریت‌کیفیت فراگیربرای‌ توصیف فراینداعمال اصول‌کیفیت بعنوان‌قسمتی ازهدفهای استراتژیک سازمان،بکاربردن آنها درتمام جنبه‌های عملیات، تعهدبه بهبود مستمر وتلاش درجهت تامین رضایت مشتری با انجام کاردرست درباراول بکارمی‌رود.

رویکردمدیران برمبنای مدیریت کیفیت فراگیرعبارت است ازتعهد آنها به اینکه نیازهای مشتریان را بموقع دراولین فرصت وهمیشه تامین کنند.
راه دمینگ بسوی‌کیفیت ازاین قضیه پیروی‌می‌کندکه علت یک مساله‌کیفی ممکن است بعضی ازاجزای فرایند تولیدوعملیات باشد،مانند یک‌کارمند یا یک ماشین یا احتمال دارد داخلی باشد و به درون سیستم برگردد. به منظوربالا بردن سطح‌کیفیت‌کالاها وخدمات، امروزه جایزه دمینگ در ژاپن، جایزه بالدریج درآمریکا، جایزه شینگو درآمریکا وکانادا و مکزیک، وجایزهEFQM  دراروپا به شرکتهای برتر اعطا می شود.

·        کیفیت وبهبودمستمر: مدیریت‌کیفیت وبهبودمستمرعبارت است ازتلاش درجهت حفظ‌کیفیت درطول زمان یاجستجوی راههای جدید برای بهبود فزاینده عملکردجاری.
فلسفه اساسی مدیریت‌کیفیت فراگیر اینست‌که فرد ‌نمی‌تواند ‌هیچ وقت راضی باشد يك چيزي هميشه مي تواند وبايد بهبود يابد. دايره‌كيفيت عبارت است ازگروهي از‌كاركنان‌ كه بطور منظم تشكيل جلسه مي‌دهند  و درباره كيفيت محصولات  يا خدماتشان بحث مي‌كنند هدفشان آنست كه براي كيفيت ، مسئوليت قبول‌كنند و ظرفيت بالقوه خلاقيت هرعضورا به‌كار مي‌گيرند تا اطمينان حاصل كنندكه كيفيت مطلوب بدست مي آيد.

·        مديريت عمليات ومزيت رقابتي: شاخه اي ازمديريت كه سروكارش بافعاليتها و تصميماتي است كه ازطريق آنها سازمان داده رابه ستاده تبديل مي كند،مديريت عمليات ناميده مي شود. مفهوم "ارزش افزوده" درمديريت عمليات حائزاهميت بسياراست. اگر عمليات ارزشي را به هزينه داده هاي اوليه اضافه كند، آنگاه:  1.سازمان مي تواند سود بدست آورد و  2.يك سازمان غيرانتفاعي مي تواند به ثروت جامعه بيفزايد؛ يعني يك خدمت عمومي‌ عرضه ‌كند كه ارزشش بيش از هزينه آن ‌است. مسائل عمده مديريت استراتژيك عمليات عبارتند از طراحي محصول، استفاده ازتكنولوژي، طراحي سازمان، و استفاده ازمنابع انساني.

ü     استفاده ازتكنولوژي: امروزه دوران توليد ناب است؛ يعني زماني كه تكنولوژي جديد وسيستم‌هاي يكپارچه اجازه مي‌دهدكه‌‌كاربا تعدادكمتركاركنان ولوازم‌كمترانجام شود.همچنين اين عصرتوليد انعطاف پذيراست يعني زماني‌كه فرايند توليد را مي‌توان به سرعت وبه طوركارآمد تغييرداد تا محصولات ديگري توليد كرد.

ü     طراحي سازمان: نيروهاي‌كار چند وظيفه‌اي به منظور ايجاد هماهنگي بيشترافراد از قسمتهاي مختلف يك سازمان، مشاركت زيادترافراد ازطريق غناي شغلي، تاكيد زياد بر تيم‌هاي خودگردان وگروههاي‌كاري مستقل براي‌گردهمايي ازكاركنان بكار مي روند. مفهوم هرم واژگون سلسله مراتب راه جديد نگريستن به سازمانها را منعكس مي‌سازد كاركنان عملياتي در بالاي هرم هستند و بوسيله مديران در پايين هرم حمايت مي‌شوند. دراين هرم قدرت مشتري بالاترين قدرت است، كارگردربالاي هرم سازماني است وبايد به مشتري‌خدمت‌كند.هرم واژگون ممكن است سيماي سازمانهاي آينده رامتحول نمايد.

 

فصل چهارم: مدیریت واقتصاد جهانی

 

·        اقتصاد جهاني: مدیر این نسل کسی است که از تحولات بین‌المللی آگاه است و جهان بینی فراملی دارد اوقابلیت داردکه درفرهنگهای مختلف کارکند.این عصر اقتصاد جهانی است، یعنی عصر وابستگی‌های متقابل درعرضه منابع دربازارهای محصولات و رقابت تجاری درسراسرجهان. مدیریت بین المللی درسازمانهابرای انتفاع یاغیرانتفاع‌که دربیش ازیک کشوربه کسب وکار می‌پردازند،اعمال می‌شودوبوسیله اقتصادجهانی مورد چالش‌ قرارمی‌گیردکه درآن‌کشورهای‌مختلف دنیا ازنظرعرضه منابع،بازارهای محصول، و رقابت کسب وکار به نحوی فزاینده به هم وابسته می‌شوند. اقتصاد جهانی بواسطه تحولات منطقه‌ای‌که با یکپارچگیبیشتراقتصادی دراروپا،آمریکای شمالی وآسیا مربوط است، تحت تاثیرقرارمی‌گیرد.

·        استراتژی‌های تجارت جهانی: یک تجارت بین‌المللی به مبادله کالاوخدمات در فراسوی مرزهای ملی برای کسب سود می‌پردازد. دلایل وارد شدن درتجارت جهانی عبارتند از: سود، بازارهای جدید، موادخام، سرمایه مالی، هزینه کمترنیروی کار.
پنج شکل کسب وکارجهانی عبارتند از: تامین منابع جهانی، صادرات و واردات، کسب پروانه تولیدوحق امتیازویژه،سرمایه‌گذاری مشترک، ومالکیت تام شرکت های فرعی.
استفاده ازمنابع جهانی عبارت است ازفرایند تولید یاخرید لوازم‌وقطعات درنقاط‌مختلف دنیا وسپس مونتاژکردن آنها بصورت محصول نهایی است.
بسیاری ازسیاست‌گذ‌اران کشورها به صنایع صادراتی به عنوان راهی برای اصلاح عدم توازن بازرگانی توجه دارند. اغلب دولتهابه کسب وکارهایی کمک وحمایت می کنند که تلاش درتوسعه بازارهای صادراتیشان دارند.
حق امتیاز یک شکل خاص کسب پروانه است که دارندة  آن حمایت کامل لازم برای تاسیس یک کسب وکار خاص را بدست می‌آورد.
سرمایه‌گذاری مشترک ممکن است ازطریق خرید سهام یا سرمایه‌گذاری مستقیم بوسیلة شریک خارجی درکسب وکارمحلی استقراریابد یا با ایجادیک‌کسب وکارجدید بوسیله شرکت محلی وخارجی صورت پذیرد.

مالکیت تام شرکتهای فرعی، عملیاتی است که بوسیله شرکت دیگرکاملا تملک شده است درانجام چنین سرمایه گذاریهایی، مؤسسات خارجی ریسک تجاری را می‌پذیرند.
یک شرکت چندملیتی واقعی ،یک مؤسسة تجاری است باعملیات بین المللی وسیع دربیش ازیک کشورخارجی، نمونه‌های دیگراینگونه شرکتهاعبارتند از: جنرال الکتریک وشرکت مخابرات آمریکا در ایالات متحده وکارخانجات موتوری باواریا در آلمان. کمال مطلوب آن است‌که هم شرکتهای چندملیتی وهم‌کشورهایی که میزبان‌عملیات خارجی ‌آنها هستند بطور متقابل از این روابط سود ببرند. شرکتهای چندملیتی فوق العاده دراقتصادجهانی حائز اهمیتند، وحوزه‌های مبانی مالیاتی وسیع‌تر، تکنولوژی‌های‌جدید ، فرصتهای استخدامی و مزایای دیگری برای‌کشورمیزبان فراهم می‌کنند و همچنین این شرکتها با دخالت درامور حکومت،کسب منافع بیشتر،غلبه براقتصادمحلی ونظایرآن، ضررهایی هم برای‌کشورهای میزبان دارند.شرکتهای چندملیتی آمریکایی به موجب قانون ازاعمال روش‌های توام با فساد درعملیات خارج ازکشور منع شده‌اند.

·        تفاوتهای فرهنگی: فرهنگ ازکشوری به کشوردیگر متفاوت است.شوک فرهنگی یعنی سردرگمی وناراحتی‌که یک شخص دربرخوردبا فرهنگ آشنا تجربه می‌کند. رسم‌های محلی بقدری متفاوتندکه نمی توانیم درفرهنگهای مختلف متخصص شویم اما کارهایی‌می توانیم بکنیم‌که شوک فرهنگی رابه حداقل برسانیم ومعاملاتمان‌راانجام دهیم.

·        مدیریت درفرهنگهای مختلف: رقابت واقتصاد جهانی موجب بروز پدیده‌ای بنام مدیریت جهانی شده است یعنی‌کسی‌که با تنوع فرهنگی براحتی روبرو می‌شودفرصتهارادر جاهای ناآشنا به سرعت کشف می‌کندوقادراست‌که ‌عوامل اقتصادی اجتماعی، تکنولوژی وسایرنیروها رادرجهت منافع سازمان گردآوری ورهبری کند. وظایف مدیریت همیشه باید بطور مناسب اعمال شوند یعنی آنها باید با توجه به موقعیت محلی به کار روند.
تئوریهای مدیریت آمریکایی دربارة انگیزش،رهبری وطراحی سازمانی باید با توجه به این نکته بکاربسته شوندکه آنها در یک فرهنگ متمایل به فاصله قدرت معتدل‌ وفردگرایی بالا پدیدآمده‌اند. مدیریت ژاپنی،با تاکیدبراستخدام بلندمدت،تصمیم‌گیری جمعی، کارتیمی و کنترل کیفیت درسالهای اخیرنفوذ عمده‌ای داشته است.
تحقیقات مدیریت تطبیقی به بررسی مد‌یریت درکشورهای مختلف بویژه توجه مستمر به ژاپن وسایر کشورهای حاشیه اقیانوس آرام پرداخته است.

 

فصل پنجم: اخلاقیات ومسئولیتهای اجتماعی مدیریت

 

·        رفتار اخلاقی: درعمل به آن چیزی می‌گویندکه بعنوان "خوب" و"درست" در مقابل "بد" یا "نادرست" دریک زمینه اجتماعی پذیرفته می‌شود صرفا به این سبب که یک عمل غیرقانونی نیست، لزوما دریک وضعیت معین اخلاقی محسوب نمی‌شود.

چهار دیدگاه دربارة رفتاراخلاقی:
١) دیدگاه اصا‌لت فایده: رفتاراخلاقی بیشترین فایده رابه حداکثرمردم می‌رساند.
٢)دیدگاه اصالت فرد: رفتاراخلاقی آن است که منافع شخصی را دربلند مدت به بهترین وجه تامین می‌کند.    ٣)دیدگاه حقوق واخلاق: رفتاراخلاقی آنست‌که به حقوق اساسی بشرکه همة آن مشترکند، احترام بگذ‌ارد.
٤)دیدگاه عدالت: رفتاراخلاقی آن است‌که دررفتاربامردم،بیطرفانه،عادلانه ومنصفانه باشد.

·        اخلاق مدیریتی: رفتاراخلاقی‌مدیریتی نه تنهاباقانون بلکه با مجموعه‌ای ازاصول‌‌اخلاقی مشترک درجامعه انطباق دارد. مدیرانی که اخلاقی رفتارمی‌کنند، می‌توانند برآدم‌ها درمحیط کار وکارهایی که سازمانهایشان به نفع جامعه انجام می‌دهند، تاثیرمثبتی داشته باشند.
مدیران می‌گویند دوراهی‌های اخلاقی برای آنها غالبا برسرتعارض واختلاف با سرپرستان، مشتریان،و زیردستان درمورد اموری نظیرصداقت درتبلیغات وارتباطات وهمچنین براثرفشار ازطرف رؤسایشان برای انجام کارهای غیراخلاقی پدید می‌آید.
استدلال‌های عقلانی برای رفتارغیراخلاقی عبارتند ‌از باوربه غیرقانونی نبودن رفتار،بیشترین نفع برای همه، هرگز برملانشدن، وحمایت شدن بوسیله سازمان. اخلاقیات مدیریتی از عوامل شخصی، سازمانی ،و محیطی تاثیر می‌پذیرند.
(عوامل مؤثر بررفتاراخلاقی مدیریتی: شخص مدیر ، سازمان ،و محیط)

·        حفظ ضوابط اخلاقی درسطح بالا: بعضی از تلاشها دراین زمینه عبارتند از آموزش اخلاقیات،حمایت ازافشاءکنندگان،حمایت مدیران عالی، نظامنامة رسمی اخلاقی وفرهنگ اخلاقی قوی.
آموزش‌اخلاقیات به منظورکمک به شرکت‌کنندگان برای درک ‌جنبه‌های اخلاقی تصمیم‌ گیری،طراحی می‌شودکه‌ افراد ضوابط‌ بالای‌اخلاقی‌رادرتصمیمات روزانه‌شان دخالت دهند.
افشاءکنندگان کسانی هستندکه اعمال سوء دیگران رادرمحیط کارسازمانها افشاء می‌کنند تاضوابط اخلاقی راحفظ کنند حتی وقتی‌که باخطراتی ازحیث وضعیت شغلی مواجه باشند بازهم این کاررا می‌کنند تا ازسازمان درمقابل اعمال مخرب وغیرقانونی حمایت کنند.
مد‌یریت عالی جو اخلاقی را برای سازمان بطورکلی بوجود می‌آورد و تمام مدیران موظف هستندکه خود به صورت الگوهای اخلاقی مناسب عمل کنند.
نظامنامة رسمی اخلاقی عبارت است از دستورالعمل‌های مدون رسمی دربارة چگونگی رفتاردرموقعیت‌هایی که مستعد ایجاد دوراهی‌های اخلاقی است. نظامنامه‌های مدون رفتار اخلاقی بطور فزاینده‌ای بکارمی‌روند تا انتظارات سازمان ازکارکنانشان را درمحیط کار اعلام دارند.

·        مسئولیت اجتماعی:به عنوان تعهدسازمان درفعالیت به طریقی که هم به سود خودش وهم به نفع عموم جامعه باشد تعریف می‌شود.

·        ارزیابی عملکرد اجتماعی: یک مدل متداول برای ارزیابی عملکرداجتماعی (دریک ممیزی اجتماعی) شامل 4معیاربرحسب تقدم افزایش فعالیتهای اجتماعی است؛  مسئولیتهای اقتصادی، قانونی، اخلاقی، وصلاحدید.

·        استراتژیها برای پاسخگویی به توقعات اجتماعی: این استراتژیها عبارتند ازمانع‌ شدن، تدافعی، تطبیقی، و پیشقدمی که بیشتر سازمانهای پیشرو، استراتژی پیشقدمی را می‌گزینند.

·        نظارت دولتها برسازمانها: نهادهای دولتی وظیفه دارندکه برپیروی مؤسسات ازقانون وانجام تکالیف قانونی، نظارت واطمینان حاصل کنند. درپشت بسیاری ازحوزه‌های کلیدی مسئولیتهای اجتماعی،قوانین مهمی وجوددارد. مدیران بایدهمواره ازقوانین جدید، قوانین درحال تصویب وقوانین موجود درحوزه‌های مختلف،شامل حفظ محیط زیست وسایرامور مربوط به کیفیت زندگی آگاه باشند.
روند تحول درارزشهای اجتماعی‌حاکی ازافزایش توقعات است،دراین‌خصوص‌که تصمیمات مدیریت علاوه برعملکرد بالا، ضوابط اخلاقی را نیز منعکس کند. برای هرمدیری درهمة تصمیماتی که می‌گیرد و اقداماتی که به عمل می‌آورد باید مسئولیت عملکردش در قبال رعایت ضوابط اخلاقی بالا ومسئولیت اجتماعی مشخص باشد.

 

 

 

 

بخش 3: وظایف مدیریت

فصل ششم: برنامه ریزی

 

·        برنامه‌ریزی به عنوان وظیفه مدیریت: برنامه‌ریزی عبارت است ازفرایند تعیین هدفها وتدوین برنامه‌ها برای تحقق آنهاست. هدفها نتایج مشخصی هستندکه شخص می‌خواهد بدست آورد. برنامه‌ها بیانیه‌های عملیاتی هستندکه توضیح می‌دهندچگونه هدفهاتحقق یابند.

·        مراحل فرایند برنامه‌ریزی:   ١)تعیین هدفهایتان.    ٢)تعیین اینکه برحسب هدفهایتان درکجا قرار دارید.    ٣)مشخص کردن مفروضاتتان باتوجه به شرایط آینده.
٤)تعیین وانتخاب ازمیان راه‌حلها ی مختلف برای انجام هدفها.
٥)اجرای طرحهای عملیاتی وارزیابی نتایج.

·        انواع برنامه های مورداستفاده مدیران:  نخست،برنامه‌هایی‌که دارای چارچوب زمانی مختلف هستند: برنامه‌های‌کوتاه مدت، میان مدت، وبلندمدت.
دوم،برنامه‌هایی که ازلحاظ دامنة کار یا وسعت فعالیتها متفاوتند: برنامه‌های استرتژیک ، برنامه‌های عملیاتی، برنامه‌های تاکتیکی.
سوم، برنامه‌هایی که ازحیث موارد استفاده یا تکراری بودن متنوع‌اند: برنامه‌های پایدار(خط‌مشی،روشها یا مقررات)، برنامه‌های یکبارمصرف.

·        نگرش‌های برنامه‌ریزی: برنامه‌ریزی باتوجه به درون سازمان برنقاط قوت می‌اندیشد و برتحقق کاری که شما درحال حاضرانجام می‌دهید به بهترین وجه تاکید دارد. برنامه‌ریزی با توجه به برون سازمان فرصتهایی را درمحیط بیرونی سازمان جستجو می‌کند. برنامه‌ریزی از بالا به پایین به حفظ جهت‌کمک می‌کند اما برنامه‌ریزی از پایین به بالا تعهد بوجود می‌آورد.

·        برنامه‌ریزی اقتضایی: برنامه‌ریزی اقتضایی عبارت است ازتعیین راه‌حل‌های مختلف عملیاتی‌که می‌‌توانند‌درصورتیکه برنامه اولیه درنتیجة تغییرشرایط،نامناسب شودبه‌اجرادرآیند.

·        مبانی برنامه‌ریزی خوب: مبانی مهم برنامه‌ریزی خوب عبارتنداز پیش‌بینی،برنامه‌ریزی سناریویی، الگوسازی، مشارکت ودرگیری ذهنی وعاطفی کارکنان،واستفاده ازبرنامه‌ریزان متخصص.

·        پیش بینی: عبارت است از فرایند پدید آوردن مفروضاتی درباره آنچه در آینده اتفاق خواهد افتاد. پیش‌بینی، کمک به برنامه‌ریزی است اما جایگزین برنامه‌ریزی نیست.

·        برنامه‌ریزی سناریویی:عبارت است از تعیین چند سناریو برای آینده به منظورحل مشکلات یا حالاتی که ممکن است پدید آید.

·        برنامه‌ریزی ازطریق الگوسازی؛یا تعیین نقاط قوت خاص ودستاوردهای دیگران، از مقایسه‌های بیرونی برای مشخص کردن جهات عملیاتی مطلوب، بهره می‌گیرد.

·        مشارکت ودرگیری عاطفی؛ فرایند برنامه‌ریزی را برای دریافت داده‌های ارزشمند ازافرادی که تلاش‌هایشان برای اجرای‌کارآمد برنامه‌هاضرورت دارد،آماده نگه می‌دارد.

·        برنامه‌ریزی ستادی متخصص؛ می‌توانندبه جزئیات برنامه‌ریزی کمک کنند،اما باید دقت کردکه روابط کاری خوبی بین آنها وکارکنان صف وجود داشته باشد.

·        سه سطح مهم استراتژی: سه سطح مهم استراتژی درسازمانه دیده می‌شود:
استراتژی صنفی، استراتژی کسب وکار،واستراتژی وظیفه‌ای.

استراتژی صنفی به کل سازمان توجه دارد.استراتژی‌‌کسب وکار،استراتژی است برای یک واحد کسب وکار یا خط تولید.استراتژی وظیفه‌ای جهت حمایت عملیاتی، استراتژی‌های صنفی وکسب وکار را معلوم می‌کند.

·        چهاراستراتژی بزرگ درسطوح کسب وکاروصنفی بکارمی‌رودکه عبارتنداز؛
١) استراتژی رشد برای دنبال کردن گسترش وتوسعه عملیات.
٢) استراتژی‌های صرفه‌جویی‌که بعضی اوقات استراتژی‌های دفاعی نامیده می‌شوند؛ مقیاس عملیات رابه منظور دستیابی به بازدهی وبهبود عملکرد کاهش می‌دهند.
٣) استراتژی‌های ثبات وضع موجود و فعلی عملیات راحفظ می‌کند.
٤) استراتژی‌های تلفیقی برای استفاده ازجنبه‌های مختلف رشد،کاهش وثبات.

·        فرایند مدیریت استراتژیک: مدیریت استراتژیک عبارت است از فرایند ایجاد واجرای استراتژیهایی به منظور تامین موفقیت سازمانی دربلند‌مدت.
اولین مسئولیت‌، تدوین استراتژی، یعنی فرایند تجزیه وتحلیل وضعیت‌کنونی،انتخاب استراتژی‌هایی‌که به نظرمی‌رسد به بهترین نحو با نیازهای سازمان منطبق باشد، و تهیه برنامه‌هایی است برای دنبال کردن آن استراتژی‌ها.
مسئولیت دوم اجرای استراتژی،
یعنی فرایندبه عمل درآوردن استراتژی‌ها است. استراتژی‌ها باید ماموریت وهدفهای سازمانی را حمایت کنند.
هدفهای عملیاتی مانند سودآوری وکیفیت محصول،نتایج نهایی مشخص هستندکه سازمان دنبال می‌کند تابه عنوان قسمتی ازتعهد به ماموریت، به آنها دست یابد.

·        تجزیه وتحلیل SWOT(سوات):این روش عبارت است ازتجزیه وتحلیل قوتها و ضعفهای سازمانی وهمچنین فرصتها وتهدیدهای محیطی.

·        مدل رقابتی پورتر: یک راه حل متداول است که توجه خاصی به وضعیت کنونی سازمان ومحیط رقابتی بالقوه معطوف می‌سازد.این روش بویژه درتدوین استراتژیهای سطح کسب وکار مفید است.  پورتر سه استراتژی ژنریک رابه شرح ذیل مشخص می‌سازد:
متمایزسازی ، رهبری هزینه ، تمرکز.

·        اجرای استراتژی: اجرای کارآمد استراتژی به تعهد نسبت به مدیریت جامع استراتژیک بستگی دارد.همة مدیران درمحدودة مسئولیت نظارتشان برای مدیریت استراتژیک مسئول هستند.تمام سیستم‌ها وروشهای مدیریت (شامل وظایف برنامه‌ریزی ،سازماندهی،رهبری وکنترل) باید بسیج شوند تا اجرای استراتژی را حمایت کنند.
بسیاری ازاستراتژیها تصاعدی وبرآینده هستند وهمچنان که مدیران ازتجربه‌شان می‌آموزند، به تدریج ودرطول زمان توسعه می‌یابند. امروزه برای حصول اطمینان ازاجرای استراتژی ازحمکرانی صنفی نیز استفاده می‌شود.

فصل هفتم: سازماندهی

 

·        سازماندهی: عبارت است ازفرایند تعریف فعالیتهای کاری وترتیب گروهبندی افراد و سایرمنابع به منظور انجام آن فعالیتها به بهترین نحوممکن.

·        ساختارسازمانی:عبارت است از سیستم یا شبکه‌ای از ارتباطات و اختیارکه  افراد و گروههایی که وظایف مهمی را انجام می‌دهند، به هم مرتبط می‌سازند.

·        تجدید ساختار: به تغییر ساختار سازمان به منظور بهبود عملکرد اطلاق می‌شود.

·        ساختار غیررسمی: درورای هرساختاررسمی،یک ساختار غیررسمی (یعنی مجموعه‌ای از روابط کاری غیررسمی درمیان اعضای سازمان) وجود دارد. ساختار غیررسمی بر این مبنا استوار است‌که چه‌کسی عملا با چه‌کسی صحبت می‌کند و به تعامل می‌پردازد. وساختارغیررسمی به افرادکمک می‌کند تا باهم ارتباط برقرارسازند ویکدیگرراحمایت‌کنند ونیازهایشان رابرای تعامل اجتماعی ارضا نمایند.

·        انواع ساختارهای سازمانی: همه ساختارهای سازمانی دارای مزایا ومعایبی هستند و مدیران باید ساختارهایی را انتخاب واصلاح‌کنند تا به بهترین وجه با نیازهایشان برحسب موقعیت تطبیق کند.

ü     ساختارهای وظیفه‌ای: دراین نوع ساختارافراد با مهارتها ومسئولیتهای مربوط به فعالیتهای مشابه ،درگروههای رسمی استقرارمی‌یابند و زیرنظریک مدیر مشترک با هم کارمی‌کنند.

ü     ساختارهای بخشی: این نوع ساختارها برمبنای محصول، نواحی جغرافیایی یا مشتری، افرادراگرد هم می‌آوردکه روی یک محصول مشترک‌کارکنند،یادریک منطقه جغرافیایی اشتغال دارند، یا به مشتریان یکسانی خدمت ارائه می‌دهند.

ü     ساختار ماتریسی: این نوع ساختارسازمانی،روشهای بخشی و وظیفه‌ای راباهم تلفیق می‌کند تا تیم‌های دائمی پروژه‌ای با وظایف متقاطع بوجود آورد.

¨     مزایای ساختارهای ماتریسی: همکاری بین‌وظیفه‌ای بیشتر،انعطاف پذیری، خدمت به مشتری ، حساب پس دهی بهتر، بهبودتصمیم‌گیری، بهبود مدیریت استراتژیک.

ü     ساختارهای تیمی: این ساختارسازمانی،تیم‌های وظیفه‌ای متقاطع ونیروهای‌کاری بوجودمی‌آورد تاروابط جانبی ومشکل‌گشایی درتمام سطوح یک سازمان بهبود پید‌اکند.

ü     ساختارهای شبکه‌ای: این ساختارها شامل سیستم‌های خدمات قراردادی واتحادهای استراتژیک می‌شودکه حول محوریک مرکزسازمانی یاکسب وکاراصلی گردهم می‌آیند.

·        روندهای سازمانی درمحیط کارامروزی:
هرم سازمانی سنتی که بصورت عمودی وفرماندهی وکنترل ازبالا به پایین تنظیم شده بود، جایش رابه ساختارهای افقی وهرم "وارونه" با تاکید بردرگیری ذهنی کارکنان وخدمت به مشتری داده است.
بسیاری ازسازمانها دریافته‌اندکه می‌توانند با زنجیره‌های وحدت فرماندهی‌کمتروحیطه نظارت بیشترکارکنند.(کوتاه‌ترشدن زنجیره‌های فرماندهی)
تاکید دربیشترسازمانها،امروزه برتفویض اختیارمؤثروتواناسازی درهمه سطوح مسئولیت کاری است.(تفویض اختیار بیشتروتوانا‌سازی)
عدم تمرکز وتمرکز درکنارهم که باکامپیوترهای پیشرفته وتکنولوژی اطلاعات حمایت می‌شود، دربیشترسازمانها درحال ظهوراست.(عدم تمرکزوتمرکزدرکنارهم)
باتاکید برتواناسازی وکارایی عملیاتی، بیشترسازمانها اندازه اجزاء ستادی راکاهش داده‌اند وبه پرسنل صفی اجازه می‌دهند که با اختیارات بیشترعمل کنند.(کاهش ترکیب ستاد)
اندیشة مهندسی مجدد به منظورتجدید نظر درطرح مشاغل وتاکید برفرایندی شدن کار(به جای انجام وظایف محدود)، ارائه شده است.(مهندسی مجدد)

·         پیشرفتهای جدید درساختارهای سازمانی:
پیشرفتهای جدید، ساختارهای تیمی را بوجود آورده است که موجب بهبود روابط افقی و بهبود مشکل‌گشایی درتمام رده‌های سازمانی می‌شود.
ساختارهای شبکه‌ای برمبنای قراردادهایی، خدمات یاکالاهایی را حول محوراتحادهای استراتژیک یا مرکزسازمانی ارائه می‌دهند.
ساختارهای بدون مرز،مرزهای‌داخلی وبیرونی رابرای‌انجام یک پروژه خاص‌حذف می‌کنند.
سازمانهای مجازی، مرزهای بیرونی سازمانی رابرای تحقق پروژه خاصی ازمیان برمی‌دارند.

·        اصول طرح سازمانی: طرح سازمانی عبارت است ازفرایند انتخاب وبه‌کاربردن ساختارهای مناسب برای سازمانها یا واحدهای فرعی‌شان.
دیدگاههای‌اقتضایی‌طرحسازمانی،درجستجوی همخوانی سازمانهاباتقاضاهای‌موقعیت‌است.
طرح‌های سازمانی مکانیستیک ماهیت بروکراتیک دارند و درمحیط‌های ثابت بهتر کار می‌کنند. طرح‌های سازمانی ارگانیک ماهیتاکمترقابل پیاده کردن هستند بیشترانعطاف پذیر ودرطریقی که عمل می‌کنند باز هستند ودرمحیط‌های نامطمئن بهترکارمی‌کنند.

 

فصل هشتم: رهبری

 

·        رهبری کارآمد: رهبری یعنی فرایند برانگیختن دیگران به تلاش برای انجام کارهای مهم، همچنین رهبری یکی از وظایف مدیریت را تشکیل می‌دهد.
یک رهبرکارآمد روی دیگران تاثیرمی‌گذارد تا با شور و اشتیاق درحمایت از هدفهای عملکردسازمانی کارکنند واستعدادهایشان رابطورکامل به‌کارگیرند. نه همة رهبران مدیران خوبی هستند ونه همة مدیران رهبران خوبی، اگرچه بایستی چنین باشد.
داشتن چشم‌انداز بیش ازپیش بعنوان یکی ازاجزای اساسی رهبری‌کارآمد بشمارمی‌آید. رهبران دارای توانایی ایجاد چشم‌انداز قادرند بینش خودرابه دیگران منتقل کنند وتعهد برای انجام کاری راکه لازم است صورت گیرد،بوجود‌ آورند.(رهبری وچشم انداز)
رهبری بوسیلة تواناسازی کارکنان،یعنی اجازه دادن به دیگران تا تصمیمات مربوط به شغل رااتخاذکنند،موضوعی‌است‌که بامحل‌کاری‌جدید همخوانی دارد.(رهبری بوسیلة‌تواناسازی)

·        صفات رهبری: محققان نتوانسته‌اند یک فهرست قطعی ومشخصی ازصفاتی بدست دهندکه همیشه رهبران موفق را از رهبران ناموفق جدامی‌کند.تحولات اخیرنشان می‌دهدکه پیروان پاره‌ای ازخصایص مربوط به رهبری را ازقبیل صداقت، قابل اعتماد بودن را ستایش می‌کنند.صفات شخصی‌که به عنوان پایه‌های اساسی برای رهبری موفقیت‌آمیز موردتوجه قرارگرفته‌اند عبارتنداز‌کشش مبتکرانه، انگیزش، صداقت ودوستی، اعتمادبه نفس، هوش، دانش،و انعطاف پذیری.

·        رفتارهای رهبری: تحقیقات درباره رفتار رهبران بر سبک‌های مختلف رهبری، یا الگوهای تکراری مربوط به تاثیرآنها بر پیروانشان، تاکیدمی‌کند. ابعاد اساسی رفتاررهبری چنین تشخیص داده شده‌اند:وظیفه‌مداری یا ابداع ساختار،و کارمندمداری یا مراعات.
رهبری که ازحیث وظیفه‌مداری درسطح بالااست روی انجام‌‌کارازطریق رفتارهاکه وظایف را تعیین و روشن می‌کندوهمچنین کنترل نتایج، تاکیدمی‌کند.رهبری‌که ازحیثرابطه‌مداری درسطح بالااست روی‌کمک‌کردن به افرادبه اینکه خودرا راحت احساس کنند،ازطریق رفتارهایی‌که نشان دهنده احترام، حساسیت ارتباطی، وتوسعه روابط اجتماعی است تاکید می‌کند. شبکه رهبری بلیک و موتن  نشان می‌دهد که بهترین رهبران ، هم  در رفتارهای وظیفه‌مداری وهم رابطه‌مداری خوب هستند.

·        تئوری‌های اقتضائی رهبری:رویکرداقتضائی به رهبری یعنی تلاشی است به منظور درک شرایط لازم برای توفیق رهبری درموقعیتهای مختلف،بعبارت دیگریعنی سبک رهبری باید با آنچه‌که موقعیت می‌طلبد همخوانی داشته باشد.
تئوری اقتضائی فیدلر توضیح می‌دهد که چگونه تفاوتهای موقعیتی در ساختار وظیفه‌ای، قدرت مقام و رابطه رهبری با اعضاء تعیین می‌کندکه کدام سبک بهترکارمی‌کند.
تئوری مسیرهدف هاوس خاطرنشان می‌سازدکه رهبران باید برحسب نیازازطریق سبک‌های حمایت، دستوردادن، دستاوردگرایی ویامشارکت، برارزش موقعیت بیفزایند.
تئوریهای‌مشروط‌رهبری هرسی ـ بلانچارد توصیه می‌کندکه‌استفاده ‌ازرفتارهای‌وظیفه‌مداری  و رابطه‌مداری به "بلوغ" گروهی‌که مدیرآنهارا رهبری می‌کند، بستگی دارد.
تئوری مشارکت در رهبری وروم ـ جاگالو انتخاب روشهای مختلف تصمیم‌‌گیری را مناسب باحل مساله توصیف می‌کند.

·        رهبری دگرگونی:رهبری دگرگونی کسی راتوصیف می‌کندکه ازکریزما(فرهمندی) وخصال شخصی مربوط به آن استفاده می‌کند تا آرمانها رابالا ببردوانسانها وسیستم‌ها رابه سطح بالاترالگوهای جدیدعملکردی برساند. رهبری دگرگونی رهبری الهامی است که بر دیگران اثرمی‌گذارد تابه عملکردفوق‌العاده، غالبادرعرصه تغییرات سازمانی ودرمقیاس وسیع دست یابند.
خصایص ویژه رهبران دگرگونی عبارتنداز: تعیین چشم‌انداز،کریزما(فرهمندی)، استفاده ازنمادها، تواناسازی، تهییج ذهنی، پایبندی به اصول.
سبک رهبری تعاملی روی ارتباطات، درگیری ذهنی وعاطفی، واحترام بین اشخاص تاکید می‌کندوبعضی‌اوقات به سبک رهبری زنان منسوب‌می‌شودوبا محیط‌کارجدیدهمخوانی‌دارد.
همة مدیران باید به ضابطه‌های اخلاقی در سطح بالادر رفتار شخصی‌شان متعهد باشند آنها بایدمسئولیت خودرا درقبال آنچه جان‌گاردنر"جنبه‌های اخلاقی"رهبری می‌نامد،ایفاکنند.
نظریه اخلاقی‌گاردنر بر مبنای این اصل است که افرادی‌که  افرادی‌که شغلشان را متعلق به خودشان می‌دانند بیشتراز افرادی کارانجام می‌دهندکه نسبت به کاربیگانه و نامحرم هستند.
    

 

فصل نهم

کنترل

کنترل به عنوان یک فرایند اساسی مدیریت،یک نقش مثبت و لازم در مدیریت ایفا می کند. امروزه کنترل کردن به پیشرفت در تکنولوژیهای کامپیوتر و اطلاعات وابستگی فزاینده دارد این فصل مبانی کنترل را به عنوان یک مسئولیت اساسی مدیریتی و کلید مهمی برای پایداری عملکرد سازمان معرفی می کند.

کنترل به عنوان یک وظیفه مدیریت :

کنترل بر اساس تعریف عبارتست از فرآیند نظارت بر عملکرد و اقدام برای تامین نتایج مطلوب .کنترل به عنوان چهارمین وظیفه مدیریت ،هدف صریح و سر راستی دارد و آن عبارتست از حصول اطمینان از اینکه عملکرد واقعی،هدفها را تامین می کند یا از آنها فراتر رود .بنابراین کنترل مراقب آنست که کارهای درست ،با روش درست در زمان درست انجام گیرد.

 

فرایند کنترل:

فرایند کنترل شامل چهارمرحله می باشد:

1- برنامه ریزی (استقرار استاندارد هاوهدفهای عملکرد)

2- اندازه گیری عملکرد واقعی   

3- مقایسه عملکرد واقعی با هدفها و استانداردها                       

 4- اقدام لازم برای بهبود

1)برنامه ریزی :هدفهای عملکرد باید باهم تعریف و مشخص شوندو هم مبتنی بر استانداردهای اندازه گیری مشخص باشند تا معلوم شود که در حد مطلوب تامین شده اند یا نه.

2)اندازه گیری عملکرد واقعی:در این مرحله بسیار مهم ،نتایج حاصل از عملکرد باید با داده های بکاررفته در عملکرد دقیقا اندازه گیری شوند.

3)مقایسه عملکرد واقعی با هدفها:این مقایسه عملکرد واقعی با عملکرد مطلوب (هدف)نیاز به اقدام را مشخص میکند.

4)اقدام لازم:این مرحله برای تصحیح یا بهبود وضعیت مربوط می شود.

مدیریت بر مبنای هدف:

مدیریت بر مبنای هدف بعنوان یک یک اصل اساسی در فرایند کنترل اینست که برنامه ریزی و کنترل باید با همدیگر کار کنند

مدیریت بر مبنای هدف عبارتست از  فرایند  تعیین هدف بطور مشترک بین مافوق و زیر دست بر این نکته تاکید دارد که مافوق  و مادون برنامه ها را بطور مشترک کنترل کنند.

مدیریت بر مبنای هدف ،مزایای در بر دارد که از آن جمله :تاکید واضح بری تلاش های کاری مادون فمشخص کردن جدول زمانی برای انجام فعالیت ها و تهیه چارچوبی به سرپرست برای حمایت های کاری لازم مدیریت بر مبنای هدف به تفاهم بهتر میان مافوق و مادون در باره هدفها و استانداردهای  عملکرد کمک می کند.

طرز کار کنترل های مدیریت :

سه مرحله عمده در کنترل های مدیریت وجود دارد : (قبل از انجام عملیات ،حین عملیات ،باز خور)هریک از این کنترل هابه بخش جداگانه ای از دور داده ها – گردش عملیات – ستاده های فعالیتها می پردازد.

1)کنترل های قبل  از عملیات :کنترل های قبل از عملیات که کنترل های مقدماتی نیز نامیده میشوند،قبل از شروع کار، انجام می پذیرند و هدف اینست که مسائل بالقوه پیش بینی شوه و اقدامات پیش گیری بعمل آید تا از بروز آنها جلوگیری گردد.

2)کنترل های حین عملیات :که کنترل های راهبردی نیز نامیده میشوند:بربر آنچه که در طول فرآیند کار اتفاق می افتد تاکید دارند .این کنترل ها بر عملیات و فعالیتها نظارت می کنند تا اطمینان حاصل شود که امور بطور صحیح انجام می پذیرند .

3)کنترل های باز خور :که کنترل های بعد از عمل نیز اطلاق می شوند پس از تکمیل کار صورت می گیرند و بر نتایج تاکید دارند کنترل بازخور بر اساس این سوال قرار دارد که کنون که کارها انجام شدند تا چه حد به نحو مطلوب انجام گرفتند؟

سیستمهای سازمان و کنترل

کنترل در محیط کاری از دو جهت مختلف میتواند مورد توجه قرار گیرد :

کنترل درونی؛وقتی صورت میگیرد که افراد و گروهها با داشتن انگیزه ،در عملکرد مسئولیتهای شغلی شان ،خود کنترلی اعمال کنند .این نوع کنترل که کنترل قومی نامیده میگردد از طریق مسئولیتهای فرد در قبال کار خودش انجام میگیرد

کنترلهای بیرونی؛از طریق راهنمایی و نظارت بیرونی صورت میگیرد .این کنترل وقتی اعمال میگردد که مدیران در جهت کنترل رفتار دیگران اقدامات مستقیم بعمل آورند.کنترل بیرونی همچنین در سیستم های سازمانی کنترلهای اداری،حقوق،دستمزد و مزایا و امور انضباطی کارکنان دیده می شود.

کنترل های اداری

کنترل از طریق استراتژی و هدفها ؛وقتی حادث میشودکه رفتارهای کاری از آغاز بسوی نتایج نهایی ،درست هدایت شوند.کنترل از طریق خط مشی ها و روشها؛به همین صورت تا آنجائی که خط مشی ها و روشهای جذب برای هدایت رفتار وجود دارند ،احتمال اینکه اعضای سازمانی در مورد مسائل مهم بصورت یکسان کار کنند بیشتر است.کنترل طریق ساختار کاری؛عبارتست ازدادن مشاغلی به کارکنان که خوب طراحی شده و بطور مناسب با جریانها و عملیات کاری سازمان مرتبط شده باشند.

کنترل از طریق فرهنگ سازمانی :به همین نحو که ارزشهی مشترک و تقویت متقابل مستمر ، تلاشهای عملکردی فردی را حمایت کند.

سیستمهای حقوق و مزایا:

سیستم حقوق و دستمزد و مزایای سازمان با کمک به جذب و نگه داری نیروی انسانی بهتری با قابلیت های بیشتری جذب سازمان می گردد .این نیروی انسانی تعهد  مسئولیت های بیشتری در سازمان دارند .وقتی که سازمان دارای مزیت رقابتی در پرداخت و دستمزد و مزایا نسبت به سایر سازمانها داشته باشد ،نیروی انسانی خود کنترلی در اختیار خود دارد که این امر باعث جلوگیری از اتلاف هزینه ها در امر کنترل می شود.

 مدیریت عملیات و کنترل:                                                   یک عامل مهم که در فرایند مدیریت عملیات بیشتر در خور توجه است ،کنترل می باشد .در میان مهمترین نکات در کنترل عملیات ،مدیریت خرید،مدیریت موجودی،مدیریت پروژه و کنترل کیفیت آماری قرار دارند.

مدیریت خرید  مدیران ارشداجرایی ،دریافته اند که خرید یک ابزار بهره وری است.کنترل هزینه برای یک سازمان ،مانند هر مصرف کننده ای اینست که مراقب باشد در مقابل هر چیزی که می خرد ،چه قدر می پردازد.

مدیریت موجودی

موجودی مقدارمواد یا محصولی است که در انبار نگه داشته میشود .هدف اساسی کنترل موجودی ،حصول اطمینان از اینست که موجودی نباید برای کارهای در حال انجام نه خیلی زیاد و نه خیلی کم باشد.

کمیت سفارشی اقتصادی:                                                    یکی از روشهای کنترل موجودی است که عبارتست از سفارش دادن مقدار ثابتی از اقلام در هر زمان که سطح موجودی به نقطه از قبل تعیین شده برسد.

برنامه ریزی نیازهای مواد عبارتست از یک سیستم برنامه ریزی یک پارچه ی موجودی و کنترل که در عملیات تولید و خدمات پیچیده تر متداول استو یک ابزار پر قدرت مدیریتی است که عملیات مربوط به قطعات و لوازم بکار می رود و به سرعت به پیچیدگی آن افزوده می گرددو

مدیریت پروژه

اصطلاح پروژه برای توصیف مجموعه ای از اقدامات لازم برای تولید محصولات بکار می رود و چنانچه بسیاری از فعالیتها احتمالاصدهابصورت توالی خاص انجام نگیرند ،کامل نمی شوند.مدیریت پروژه مسئول حصول اطمینان از تکمیل فعالیتهای مختلف در زمان مشخص به ترتیب معین با کیفیت قابل قبول برای تضمین موفقیت محصول نهایی است.

برای تسهیل مدیریت پروژه از روشهای مانندفن ارزشیابی و بازنگری برنامه و روش مسیر بحرانی استفاده می کنند.

کنترل  کیفیت آماری:

هر سازمانی به کیفیت محصولاتش علاقمند است .کنترل کیفیت عبارتست از فرآیند چک کردن محصولات یا خدمات برای حصول اطمینان از اینکه با استاندارد معین تطبیق دارد.کنترل کیفیت هرگاه به نحو احسن صورت گیرد،بهره وری را با کاهش ضایعات بهبود می بخشد.یکی از مبانی هر برنامه بهبود کیفیت کنترل کیفیت آماری است.کنترل کیفیت بیشتراز طریق روش نمونه گیری آماری انجام می گیرد .اطلاعاتی که برای کنترل مدیریت فراهم میشود ، اهمیت یکسان دارند و در عملیات پیچیده و بزرگ دارایی کارآیی بیشتر هستند.

سیستمهای انضباطی کارکنان :

نمونه هایی از رفتارمانند غیبت ، تاخیر ،کاری سرسری وجود دارند که بایستی در سیستم های انضباطی کارکنان به آنها پرداخته شود.انضباط را می توان به عنوان نوعی از کنترل تعریف کرد که با تاثیر بر رفتار از طریق تنبیه و هشدار بوجود میاید.

انضباط تصاعدی آنست که در آن تنبیهات باشدت و تعددتخلف کارکنان رابطه مستقیم دارد .تحت چنین سیستمی ،تنبیهات بر اساس اهمیت رفتار مخرب و دفعات تکرار آن تفوت می کند.  

هدف سیستم،انضباط تصاعدی ،دستیابی به انطباق با انتظارات سازمانی است از طریق اعمال حداقل تنبیهات ممکن.

 

 

اطلاعات مدیریت و کنترل

لازمه فرآیند کنترل مدیریت ،اطلاعات می باشد.هر سیستم کنترلی برای اینکه به طور موثر کار کندد مستلزم انتقال اطلاعات درست ،در زمان مناسب به افرادی مناسب است .افراد باید بدانند که بر حسب عملکرد فعالیت ،از آنان چه انتظاری می رود.

چگونه سیستمهای اطلاعات به مدیریت کمک می کنند؟

یک سیستم اطلاعات مدیریت ،اطلاعات را به گونه ای جمع آوری ،سازماندهی و توزیع می کنند که نیازهای اطلاعاتی مدیران را تامین کند و این کار را بوسیله جمع آوری اطلاعات صحیح و قرار دادن آن در اختیار اشخاص مورد نظر در زمان مقتضی انجام می دهد.یک سیستم اطلاعات مطلوب هر یک از وظایف مدیریت ،خصوصاً برنامه ریزی و کنترل را بسیار تسهیل می سازد .اکثر سیستم های اطلاعاتی اکنون کامپیوتری شده اند و می توانند اطلاعات زیادی را برای مدیران به سادگی قابل استفاده اند،نگهداری و تحلیل کنند.

سیستمهای حمایت از تصمیم به منظور کمک در تصمیمات مربوط به کسب و کار مانند ادغام شرکتها ،توسعه و کارخانه ها یا پیشرفت و بهره فزاینده ای دارند که در زمینه سیستم های حمایت از تصمیم گروهی پدید آمده است.این سیستم تصمیم گیری یک سیستم تعاملی مبتنی بر کامپیوتراست که کار گروه را برای حل مسائل پیچیده و غیر ساختاری تسهیل می کند .نرم افزار این سیستم را گروه افزار می نامند که سیستمی برای تشکیل جلسات گروهی در موقعیتهای مختلف جغرافیایی بواسطه کامپیوترمی باشد .سیستمهای اطلاعاتی که نیازهای خاص مدیریت ارشد را برآورده می سازند ،سیستمهای اطلاعات مدیریت عالی نام دارند این سیستمها ،انواع و اقسام تصمیمات عملیاتی و استراتژیک را حمایت می کنند.

 

 

تکنولوزی اطلاعات

واضح است که تکنولوژی اطلاعات تغییرات بنیادی در نحوه جریان اطلاعات در سازمان و چگونگی استفاده از آن پدیده آورده است.اکنون به مراتب سریعتر از گذشته ،اطلاعات زیادی درباره افراد گوناگون در امور متعددی فراهم می گردد.

یکی از مثالهای روش تاثیر همه روزه تکنولوژی اطلاعات را در خودکاری اداری می توان دید،یعنی استفاده از کامپیوتر و تکنولوژی های مربوط برای تسهیل عملیات خاص محیط اداری.

 

 

فصل دهم

مدیریت استراتژیک منابع انسانی

کار فرمایان پیشرو در هر جایی برای استفاده از تمام توانایی هایی نیروی کارشان قدمهای ازم را برمی دارند..در محیط های رقابتی انسانها ذی قیمت هستند و برای دستیابی به عملکرد بالا بطور مستمر ،هیچ استعدادی را نمی توان هدر داد.

سازمانها باید کارکنان مستعد و منابع انسانی پرتوان را به خدمت بگیرند تا بطور کامل به هدفهایشان دست یابند.

اصول مدیریت منابع نسانی

مدیریت منابع انسانی ،به مجموعه ای از فعالیتهای گوناگون اطلاق می گردد که عبارتند از: تامین نیروی انسانی سازمان با کارکنان شایسته و کار آمد و اطمینان یافتن از اینکه توانایی هایشان کاملا مورد استفاده واقع می شود.

هدف اساسی مدیریت منابع انسانی ،اطمینان یافتن از اینست که سازمان همیشه افراد مناسب را برای مشاغل داشته باشد تا نتایج عملکردی بالا بطور مستمر حاصل شود .موفقیت در این مهم ،یکی از پایه های اساسی مدیریت کار آمد است.

اصول:

·        جلب و جذب نیروی کارآمد با کیفیت- مدیریت برنامه ریزی نیروی انسانی ،کارمند یابی و انتخاب.

·        پرورش نیروی کار شایسته-مدیریت برنامه های توجهی کارکنان ،آموزش و توسعه و برنامه ریزی و توسعه مسیر شغلی

·        نگهداری نیروی شایسته- مدیریت نگهداری و جایگزینی ،ارزیابی عملکرد ،حقوق و مزایا و روابط مدیریت –کارکنان      

 

تاثیر محیط قانونی

مدیریت منابع انسانی باید در چارچوب قوانین و مقررات تحقق یابد.محیط قانونی مدیریت منابع انسانی معمولا فعالیتهای مربوط به حقوق و مزایا ، حقوق استخدامی ،ایمنی و بهداشت شغلی ،بازنشستگی ،حفظ حریم شخصی ،نوتوان سازی حرفه ای و سایر مسائل ذی ربط را در بر میگیرد.

برنامه ریزی نیروی انسانی:

مدیران باید با برنامه ریزی نیروی انسانی ، یعنی تجزیه و تحلیل نیازهای پرسنلی ،مشخص کردن اقدامات لازم برای تامین این نیازها در طول زمان آشنایی کامل داشته باشد .برنامه ریزی نیروی انسانی بابررسی استراتژیها و هدفهای سازمانی آغاز می شود. به دنبال آن پیش بینی نیازهای پرسنلی و عرضه نیروی کار صورت می گیرد .سرانجام این فرآیند به تهیه برنامه های عملیاتی منجر می گرددتا هر کمبودیا مازاد عملی یا پیش بینی شده را اصلاح کند.

پایه های برنامه ریزی ،با تجزیه و تحلیل شغل ریخته می شود ،یعنی بررسی منظم اینکه چه کاری ،چه وقت ،در کجا،چگونه و توسط چه کسی انجام میشود.

فرآیند کارمند یابی

کارمندیابی عبارتست از مجموعه فعالیتهای طراحی شده برای جلب و جذب متقاضیان  واجدشرایط به سازمان.

کارمندیابی دو نوع است:کارمند یابی بیرونی و کارمندیابی درونی(از درون سازمان)

در فرآیند کارمندیابی از بیرون نوعاً سه مرحله وجود دارد :

1-آگهی شغل بلاتصدی که بوسیله موسسه با خلاصه ای از شرایط احراز در روزنامه کثیرالانتشار صورت میگیرد.

2-تماس مقدماتی با نامزدهای بالقوه شغل،که این مرحله معمولا شامل یک مصاحبه کوتاه 20 یا 30 دقیقه ای است که در طول آن نامزد شغل ،خلاصه ای از سوابق خود را رائه میدهد.

3- انتخاب مقدماتی ،متصدی استخدام نتایج مصاحبه و خلاصه سوابق داوطلب را معمولا باید با مدیر صفی مربوط در موسسه درمیان می گذارد.سپس تصمیم گیری می شود که از چه کسانی برای مصاحبه های بعدی دعوت بعمل می آید.

این مورد نمونه ای است از کارمندیابی ،دانشکده ها ،تماسهای شخصی-رجوع مستقیم به سازمان ،سازمانهای رقیب.

از جمله مزایای آن ورود افرادی با دیدگاههای تازه و تخصص های ویژه است.

کارمندیابی درونی ،عبارتست از مطلع ساختن کارمندان موجود برای مشاغل بلاتصدی از طریق آگهی در داخل سازمان .

این مورد نیز دارای مزایای از جمله اینکه ارزان تر از نوع بیرونی آن تمام میشود.

تصمیم گیری در انتخاب:

انتخاب فرایند گزینش شخص یا اشخاصی از میان جمع متقاضیان که دارای بیشترین توانایی باشند.

گامهای لازم:1)تکمیل فرم   2)مصاحبه   3)آزمون   4)چک کردن معرفها   5)معاینات بهداشتی   6)تجزیه و تحلیل نهایی و تصمیم گیری برای استخدام یا رد متقاضی

پرورش نیروی کارلایق و کارآمد:

زمانی که افراد جدید به سازمان وارد شدند ،آنها باید راه و چاه را یاد بگیرند و با کارهایی که باید انجام پذیرد،آشنا شوند.اجتماعی شدن ،عبارتست از فرآیندتاثیر نهادن بر انتظارات ،رفتار و تلقی کارمند جدید به نحوی که از نظر سازمان مطلوب باشد

آموزش توجیهی کارکنان

اجتماعی شدن کارکنان تازه وارد با آموزش توجیهی شروع می گردد و آن عبارتست از مجموعه فعالیتهای طرح ریزی شده به منظور آشنا کردن کارکنان با شغلشان ،همکاران و جنبه های کلیدی سازمان بطور کلی .آموزش توجیهی مطلوب ، درک فرد را از سازمان افزایش می دهد و فعالیتهای شغلی روزانشان را هدف مند میسازند.افزایش عملکرد ،رضایت شغلی بیشتر و تعهد زیادتر به شغل و فرهنگ سازمان از جمله آثار آن می باشند.

روشهای مختلف آموزش و رشد و توسعه

آموزش مجموعه فعالیتهایی است که فرصتی برای کسب و بهبود مهارتهای مربوط به شغل را فراهم می سازد.

یکی از روشهای آموزشی ،آموزش در هنگام انجام کار است که در موقعی که شخص مشغول است  ،انجام میگیرد.

چرخش شغلی  به افراد اجازه میدهد تا دامنه قابلیت های شغلی اش را وسیع تر کند .مربی گری وقتی صورت میگیرد که یک شخص مجرب به فرد دیگری توصیه های فنی خاصی را ارائه میدهد .آموزش استاد شاگردی با واگذاری رسمی یک ماموریت کاری ارتباط دارد و آن موقعی صورت میگیرد که یک فرد بعنوان کارآموز یا دستیار زیر نظر شخصی که مهارتهای شغلی خوبی دارد،کار میکند.

مدلسازی عبارتست از فرآیندی که در آن یک فرد از طریق رفتار شخصی نشان میدهد که از دیگران چه انتظاری می رود.

آموزش دوراز شغل در خارج از محل کار انجام میشود . در سازمان ممکن است در محل جداگانه ای برای آموزش صورت گیرد.

نقش ارزیابی عملکرد:

فرآیند ارزیابی رسمی کار یک فرد و تامین بازخورد درباره ی عملکردش ،ارزیابی عملکرد نامیده میشود.این کار دو هدف عمده دارد .اینکه به افراد امکان داده میشود که بدانند در رابطه با هدفها و ضوابط عملکرد چه وضعیتی دارند.که در اینجا ارزیابی روی عملکرد تاثیر میگذارد.

میزان عملکرد ثبت و نگهداری می گردد در نتیجه به مدیر نقش قضاوتی می دهد که عملکرد فرد دیگری را مستقیما ارزیابی کرده و بصورت مبنایی برای اعطای پاداشه به کار میرود.هدف رشد و توسعه در ارزیابی ،کمک به آموزش و رشد و توسعه مستمر افراد است.در اینجا ارزیابی برعملکرد آینده و روشن کردن معیارهای موفقیت تاکید می ورزد .این طریقی است برای کشف موانع عملکرد و مشخص کردن فرصت های رشد.

 

روشهای ارزیابی عملکرد  - مقیاس ارزیابی روی نمودار

این روش ویژگیهای گوناگونی را که در شغل معینی مهم شمرده میشوند،فهرست می کند(کمیت،کیفیت،همکاری،...)مزیت آن نسبتاً و سریع بودن و تکمیل کردن ساده آن است .اما قابلیت اتکا و اعتبارآن کمی مشکوک است.

-         فرم مشروح ارزیابی

عبارتست از از تبیین مکتوب عملکرد شغل فرد به صورت توصیفی.این تغییر معمولا در برگیرنده شرح عملکرد واقعی درباره نقاط ضعف و قوت فرد بحث می کند و یک ارزیابی کلی بدست میدهد.

 

-         مقیاس ارزیابی مبانی رفتاری

بر مبنای توصیف صریح رفتارهای واقعی استوار که سطوح مختلف دستاوردعملکرد را نشان می دهد.به سبب اینکه ارزیابی عملکرد بر اساس توصیفهای مشخصی از رفتارکاری پایه گذاری شده،دارای قابلیت اعتبار و اتکا بیشتری است.

روش ثبت وقایع مهم

این روش عبارتست از نگهداری یک دفتر یا سیاهه منظم از رفتارهای کاری موثر و غیر موثر.

ایجاد سوابقی از مثالهای عملکرد مثبت و منفی ،الگوی موفقیت یا شکست مستندی را فراهم می سازد که می توان آن را با افراد مورد بحث قرار داد.

نگه داری نیروی کار شایسته

تجارب نشان می دهد که جلب و جذب نیروی کار لایق و کار آمد توسعه رشد آن ،کافی نیست.این نیروی کار باید بطور موفقیت آمیز حفظ گردد .نکته مهم در اینجا مسائل نگهداری و جایگزینی ،حقوق و دستمزد و مزایا و روابط مدیریت – نیروی کار میباشد.

مدیریت نگهداری و جایگزینی

مراحل چندگانه مربوط به فرآیند تامین نیروی انسانی ،هم با جایگزینی به پایان و هم آن را دوباره به چرخش می اندازد .برخی از تصمیمات مربوط به جایگزینی ،افراد را در سازمان جابجا میکند.ترفیع حرکتی برای احراز سمت بالاتراست.انتقال حرکتی در همان مسئولیت مشابه است .این روش اطمینان می دهد که مجموعه ای از افراد همیشه برای تقبل مسئولیتهای لازم آماده هستند – یک سلسله دیگر از تصمیمات جایگزینی به خاتمه مربوط می شود .حادترین مشکل خاتمه خدمت ،اخراج اجباری و دائمی کارمند است99



موضوع مطلب : تئوریهای مدیریت
نوشته شده در شنبه هفتم خرداد 1390 توسط رسول حسن زاده | لينک ثابت |
آخرین نوشته ها
»»
»»
»»
Theme Design By : Parsism